Strukturelle Unsicherheit in der Führungsrolle
Universitäten trainieren die späteren Anwälte nicht für Führungsthemen, sondern für Paragraphen, obwohl diese aus Mandantensicht nur einen winzigen Teil anwaltlicher Kompetenz ausmachen. Dieses strukturelle Manko führt zu
- Ziellosigkeit: Führung dient bekanntlich dazu, bewusst andere Menschen zu beeinflussen, zu motivieren oder einzubinden, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Da geht das Problem schon los: Anwaltskanzleien haben keine gemeinsamen Ziele, sondern nur vereinzelte Wünsche. Eine Kanzlei ohne konkret definiertes (Markt-)Ziel ist jedoch wie ein Klavier ohne Tasten: Sieht von weitem normal aus und bewirkt gar nichts. Symptome: Abarbeiten, was hereinkommt (statt eine Rangfolge vorzugeben, die der Kanzleistrategie folgt). Webseite inhaltlich zu allgemein. Servicefeindlichkeit. Reaktion statt Aktion.
- Hierarchiefurcht: Die Chefrolle ist die unsicherste aller Rollen für Anwälte. Das führt zu dramatischer Hierarchiefurcht, entscheidungsfeindlichen Gesprächsrunden in Ausschüssen und vor allem: zu unsicheren MitarbeiterInnen. Symptome: Alle Anwälte haben formell dieselbe Hierarchiestufe. Mitarbeitende werden krank, streiten oder kündigen. Umsätze brechen ein. Kanzleiinhaber, Partner oder Standortleiter bremsen sich selbst durch Disziplin-, Ziel-, Lust- oder Strategielosigkeit aus. MandantInnen wandern ab.
- Fehlenden Skills: Fehlende Führungsmethodik ist Programm in Kanzleien. Woher auch nehmen und nicht stehlen? Allein der Delegationsvorgang indiziert bereits gewaltige Lücken bei den Führungsmethoden: Viel zu selten, viel zu schwammig, ohne Schlussdatum, ohne Kontrolle und ohne Bringschuld des Mitarbeiters. Das heisst: Anwälte laufen delegiertem Material hinterher, statt es sich zu einem festgelegten Zeitpunkt vorlegen zu lassen. Symptome: Zeitmangel. Hektische Telefonitis des Mandanten. MitarbeiterInnen kämpfen täglich gegen sinnlose Abläufe.
Die Führungsrolle als unbezahltes Ehrenamt
Anwaltliche Führungskräfte sind Ehrenamtler: Sie werden für Führung nicht kritisiert, müssen niemandem Rechenschaft ablegen und keine konkret festgelegten Wirtschaftsziele erreichen. Beliebigkeit ist ihre Identität. Deshalb verzetteln sich anwaltliche Führungspersonen gern (und leider auch wiederholt) bei endlosen Debatten über B-Aufgaben und unnötigen Abstimmungen (z.B. über den Briefkopf der Kanzlei) sowie fehlender Vereinheitlichung, z.B. über Anweisungen, Delegation oder Arbeitsabläufe. Diese Art von Beliebigkeit ist in Kanzleien so beliebt, da sie – vergleichsweise elegant – fehlende Kanzleiziele zu vertuschen hilft.
Was tun?
Wer strukturelle Mängel individuell ausgleichen muss, benötigt Hilfe: Wer Führungsmethoden lernen will, braucht lediglich ein geeignetes Seminar und etwas Übung. Wer dagegen Kanzleistrategie und Kanzleikultur einrichten, Führungsrollen kongruent (deckungsgleich: Verhalten muss zur Rolle passen) besetzen und eigene mentale Hindernisse (Glaubenssätze, Denkgewohnheiten) dabei für immer überwinden will, braucht einen erfahrenen Business-Coach.
Wie sind Zeitnot, Hierachiefurcht und Delegationsdesaster zu überwinden?
Die wichtigste Antwort dazu findet sich im Gehirn eines Probleminhabers: Nur wenn er einen suboptimalen Zustand selbst verantwortet, kann er ihn selbst ändern. In einem erfolgreichen Business-Coaching erkennt der Klient also unerwünschte Ereignisse oder Zustände in seiner Umgebung als direkte oder indirekte Folge eigenen Tuns und Unterlassens. Wenn ihm das gelingt, kann er demotivierte Mitarbeiter, sein Verhalten als Chef – und sogar seine eigene Zeitnot in den Griff kriegen.
